Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca

Najczęściej mamy do czynienia z sytuacją, w której realizujemy projekt w pewnym horyzoncie czasowym np. 1-1.5 rocznym, a w tym czasie zmienia się np. organizacja firmy, jej strategia, pojawiają się nowe technologie. Stowarzyszenia i organizacje o różnym zasięgu skupiają specjalistów i sympatyków związanych z teorią i praktyką zarządzania [WWWPMI], obserwują coraz większe zainteresowania swoją działalnością. Do przeszłości należą czasy, kiedy zmiany struktury organizacyjnej w firmie były bardzo powolne i nieznaczne. Przykładem mogą być struktury organizacyjne przedsiębiorstwa w Europie z lat 20-tych i końca lat 80-tych. Zauważyć można niewielkie różnice nawet organizacyjnych nazewnictwie komórek organizacyjnych [CHRO2001] [GRIF1996] [MICK2000].Dopiero w ostatnich kilkunastu latach nastąpiło “szaleństwo” związane ze zmianą formy zarządzania, organizacji pracy (ang. reengineering). W latach 1979-1995 w Ameryce zlikwidowano blisko 43 miliony miejsc pracy. W Niemczech na początku 1996 roku liczba bezrobotnych osiągnęła największy poziom od czasów drugiej wojny światowej – 4 miliony. W Wielkiej Brytanii, zgodnie z danymi Ministerstwa Pracy z grudnia 1994, od 1990 roku 6,6 miliona mężczyzn – czyli 44% całej populacji siły roboczej, było bezrobotnymi w różnych okresach. W tym czasie ten sam los spotkał ok. 3,9 miliona kobiet, czyli ponad 30% wszystkich pracujących kobiet [CHRO2001]. Kolejną falę zwolnień obserwuje się w ostatnich miesiącach 2001r. w USA. W Polsce poziom bezrobocia w maju 2001r. osiągnął prawie 16% Polaków tj. ok. 3 miliony. Powodem zwolnień nie musi być skrajnie zła sytuacja firmy, ale walka konkurencyjna, poszukiwanie sposobów obniżenia kosztów działalności firm oraz dostępne inne możliwości zatrudniania ludzi – wirtualnie. Jaki zatem jest faktyczny poziom bezrobocia? Czy właściwie je mierzymy w sytuacji kiedy szacuje się, że obecnie w Europie jest ponad 9 milionów telepracowników, a rok wcześniej z tej formy zatrudnienia korzystało 4,6 miliona osób, a w 1997 r. tylko 2 miliony, tak wynika z raportu “Nowe metody pracy”, przygotowanego przez Komisję Europejską cyt. za [CHRO2001]. Mamy zatem do czynienia z wirtualnymi firmami, skupiającymi wirtualnych pracowników, których praca nadzorowana jest poprzez sprawnie działające sieci telekomunikacyjno-informatyczne, bez siedziby, a często również osobowości prawnej. Mogą ją tworzyć ludzie znajdujący się w różnych zakątkach świata, lecz pracujący wspólnie nad jednym przedsięwzięciem i indywidualnie świadczący określoną pracę zgodnie z umiejętnościami i potrzebami zleceniodawcy.

Praktyczne wskazówki i informacje w zakresie technik oraz narzędzi wspomagających pracę zespołów zlokalizowanych geograficznie w różnych miejscach są od pewnego czasu coraz częściej poszukiwane. W tej tematyce wyróżniono już odrębne zagadnienia socjologiczne, czy implikacje globalnej ekonomiki wirtualnych biur. Nie rzadko poruszane są problemy kulturowe, których nie można pomijać jako aspektu zwiększenia produktywności, efektywności, elastyczności czy kolokacji zespołu. Mówimy o wirtualnej organizacji, zespole i gdy zapytamy o definicje, czy cechy tych pojęć, możemy usłyszeć dość zróżnicowane poglądy, które koncentrują się wokół następujących zagadnień:

• geograficzna separacja członków zespołu
• ciągły system pracy
• struktura przejściowa lub macierzowa
• zespoły multi – korporacyjne.

Obserwuje się dynamiczny rozwój outsourcingu. W warunkach coraz większej konkurencji na rynku, coraz mniej firm stać jest na stworzenie i utrzymanie zespołu projektowego. Zróżnicowanie projektów uniemożliwia wręcz stworzenie dostatecznie elastycznej grupy, mogącej podjąć się coraz trudniejszych zleceń. Dynamika rozwoju informatyki skłania pracowników do specjalizacji w wąskiej dziedzinie, w której mogą ubiegać się o miano eksperta. Trudnym zadaniem jest stworzenie zespołu, zawierającego wszystkie ogniwa konieczne do podjęcia każdego wyzwania. Dostęp do ekspertów staje się coraz bardziej znaczący. Niejednokrotnie możliwe jest to tylko w sposób zdalny. Dzięki nowoczesnym technikom porozumiewania się, ludzkość stoi u progu pokonania barier komunikacyjnych bez względu na odległość, a to daje możliwości tworzenia zespołów ściśle wyspecjalizowanych w dziedzinie problemów, z którymi konwencjonalne zespoły nie mogą wygrać.Ponieważ dostęp do tego rynku pracy dotyczy jednak niewielu, więc są jego zwolennicy i przeciwnicy tak, jak dla ideii globalizacji, która będzie sprzyjała takim tendencjom. Jest to zrozumiałe w sytuacji patrzenia na świat w zmniejszonych proporcjach dzięki rozwojowi komunikacji i telekomunikacji. Dla kogo takie trendy są szansą, a dla kogo zagrożeniem w sytuacji, kiedy uwzględnimy, że świat to “wioska” zamieszkała przez 100 osób, w której: 12 osób to Europejczycy, 60 osób – Azjaci, 14 – Afrykanie, 13 – Amerykanie, 1 – Australijczyk; 6 osób posiada prawie 3/5 dochodów całej wioski i jest 1 komputer?

Zróżnicowanie stref czasowych umożliwia niemal ciągłą pracę 24h na dobę, gdzie poszczególne zadania przejmowane są przez grupy ludzi z różnych części globu [HAYW1998] [LOVE1989]. Zwiększa to elastyczność, wydajność i dyspozycyjność do świadczenia pracy. Niesie również ze sobą nowe zagrożenia. Różnice występują w sposobie pracy, mentalności pracowników, uwarunkowaniach kulturowych. Wymaga to bardzo skrupulatnego przestrzegania zasad komunikacji, definiowania wspólnych pojęć i celów. Jednakowe zrozumienie i interpretacja współdzielonych danych jest ważnym aspektem tworzenia i działania zespołów wirtualnych.Przed kierownikiem projektu stają całkowicie nowe wyzwania. Wiążą się one z budową zespołu, z pokonaniem barier kulturowych, oceną kosztów i złożoności komunikacji, z określeniem jednolitych standardów obowiązujących cały zespół.

W istocie elektroniczny PM to rzeczywisty człowiek, specjalista w dziedzinie zarządzania przedsięwzięciami projektowymi, który poza doświadczeniem i wiedzą niezbędną w kierowaniu i zarządzaniu ludźmi itd. wyposażony jest w odpowiednie środki techniczne oraz narzędzia programowe, którymi posługuje się sprawnie, aby zaplanować i monitorować cały cykl życia przedsięwzięcia. Dodatkowym zadaniem PM’a, działającego w środowisku wirtualnym jest zorganizowanie komunikacji z zespołem. Istotne jest efektywne wykorzystanie środków technicznych zapewniających dostęp do wiedzy, częściowych wyników prac współdziałających zespołów oraz zarządzanie zmianami.

Elektroniczny członek zespołu lub zespół, to istniejący rzeczywiście specjaliści, którzy pracują niejednokrotnie we własnych mieszkaniach i najczęściej w takich strefach ekonomicznych, gdzie jest duża podaż specjalistów a ich oczekiwania finansowe za świadczoną pracę są znacznie niższe niż w centrali firmy. Dziś niejednokrotnie bardzo złożone prace mogą realizować wirtualne zespoły na własnym sprzęcie komputerowym (najczęściej) lub udostępnionym, mając zapewniony dostęp do Internetu. Dynamiczny rozwój sieci telekomunikacyjnej oraz telefonia komórkowa, praktycznie umożliwia pracę prawie w każdych warunkach. Czyli nowoczesne miejsce pracy, zapewniające pełny komfort obejmuje: telefon, komputer osobisty połączony z siecią, laptop, fax, łącze internetowe i łącze wideo. Taka praca jest pochodną innych znanych modeli organizacyjnych zespołów w zarządzaniu projektami, ponieważ celem ich jest:

• przedstawienie modeli organizacji zespołów projektowych w zróżnicowanych organizacyjnie firmach,
• analiza zadań pod kątem dopasowania – zastosowania adekwatnej metody organizacji zespołu a typem projektu,
• jak wykorzystać zróżnicowaną wiedzę poszczególnych członków zespołu do realizacji wspólnego celu

Zespół – grupa, jest wtedy, gdy ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę, że do ich osiągnięcia potrzebne są wysiłki każdego z jej członków. Zespół jest wówczas, kiedy grupa ludzi sama uważa się za zespół, gdy zmierza w wytyczonym kierunku i gdy ma własne, zespołowe sposoby działania, swoisty sposób zachowania.

Aby można było nazwać grupę ludzi zespołem, muszą oni posiadać wspólny cel, współzależne zadania, wspólną odpowiedzialność i wzajemne zaufanie.Proces tworzenia wirtualnego zespołu projektowego należy do kierownika projektu. Jego zadaniem nie jest jedynie stworzenie własnej wizji współpracy. Budowanie zespołu pociąga za sobą również:

• Określenie wspólnej wizji dla zespołu.
• Zbudowanie infrastruktury dotyczącej technologii, nadzoru, ułatwienia komunikacji.
• Utworzenie współdzielonego repozytorium wiedzy.
• Zbudowanie dobrych relacji pomiędzy członkami zespołu.
• Selekcja i ocena członków zespołu.
• Stworzenie atmosfery satysfakcjonującej pracę w zespole.

W MSI (Management Strategies, Inc.) opracowano dwa współpracujące ze sobą modele efektywnego tworzenia zespołów rozproszonych:

• Model dopasowania – wspomaga kierownika projektu w selekcji i ocenie kandydatów.
• Model dojrzewania – pomaga ocenić istniejącą strukturę zespołu rozproszonego, by umożliwić jego rozwój do postaci umożliwiającej uzyskanie większej wydajności.

Aby zastosować z powodzeniem powyższe modele, należy dokładnie zdefiniować główne aspekty współpracy pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. Odnoszą się one do określenia standardów dostępności, potwierdzania otrzymania informacji, utworzenia wspólnego kontekstu wszystkich przesyłanych informacji. Komunikacja synchroniczna, zapewniająca umieszczenie wszystkich stron komunikacji w tej samej “czasoprzestrzeni” umożliwia szybkie zbudowanie korzystnych relacji pomiędzy członkami zespołu. Wprowadzenie priorytetów w rozsyłaniu informacji zapobiega efektowi przeładowania. W zespołach rozproszonych, duże znaczenie ma repozytorium wiedzy. Jest to najczęściej dziedzinowa baza danych, która zawiera wszystkie bieżące i historyczne informacje dotyczące projektu. Coraz rzadziej zdarza się, aby w zespołach projektowych, osoby uczestniczące w realizacji projektu były tam od samego początku. Cenna wiedza gromadzona przez osoby zaangażowane w różnych etapach, nie może zostać bezpowrotnie utracona. Stworzenie centralnej bazy wiedzy umożliwia korzystanie z repozytoriów, dokumentów, formularzy, opracowań czy kodów źródłowych tworzonych przez zespół. Pozwala szacować rozmiar kolejnych projektów, ich czasochłonność i złożoność poprzez analogie z podobnymi, o których informacje zgromadziliśmy w repozytorium.Użycie modelu dopasowania koryguje procedurę doboru osób zaangażowanych w realizację projektu. W przypadku klasycznym, Kierownika projektu kieruje się przede wszystkim umiejętnościami technicznymi kandydata, przypuszcza, iż zatrudniona osoba wdroży się w narzucony styl i narzędzia pracy. To podejście nie ma zastosowania w przypadku osób zatrudnianych zdalnie.

Rdzeniem modelu dopasowania jest uzmysłowienie sobie, iż zatrudnienie osoby z zewnątrz organizacji zatrudniającej, pociąga za sobą rozbieżności w stylu komunikacji i pracy pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Konieczne staje się dopasowanie dwóch części układanki, dającej w efekcie owocną współpracę. Jej elementami są: cele, procesy, narzędzia i kwalifikacje (rysunek 1).

Model dopasowania

Pierwszą częścią są cele. W procesie ich definiowania nie wystarczy rozpatrzenie podstawowych elementów. W zespołach rozproszonych o różnych uwarunkowaniach kulturowych, w dużym rozproszeniu geograficznym konieczne jest dogłębne zdefiniowanie używanych pojęć. Określenia “jakość” czy “na czas” mogą mieć zbyt rozbieżne znaczenia. Wspólne definicje używanych pojęć są konieczne przy definiowaniu wspólnych celów.Wspólne procesy, mają wpływ na dopasowanie telepracownika do zespołu. W przypadku stosowania rygorystycznych procesów wytwarzania oprogramowania, ważnym jest zatrudnienie pracownika znającego i rozumiejącego obowiązujące procedury postępowania.

Posługiwanie się wspólnymi narzędziami i środowiskami pracy jest bardzo ważnym aspektem pracy w grupach rozproszonych. Komunikacja elektroniczna niejednokrotnie stanowi jedyny pomost łączności pomiędzy członkami zespołu. Korzystanie z jednolitych rozwiązań technologicznych, pozwala na zachowanie spójności przesyłanych informacji. Opóźnienia spowodowane trudnościami w komunikacji mogą stanowić nawet do 25

Ostatnim elementem układanki są umiejętności. Poza ściśle związanymi z technologią, liczą się również umiejętności związane z komunikacją oraz samoorganizacją pracy. Dopasowanie tych elementów jest konieczne dla stworzenia prężnie działającego wirtualnego zespołu projektowego.

Model dojrzewania opiera się o cztery poziomy struktur zespołu wirtualnego. Na każdym z tych poziomów pojawiają się kluczowe problemy, charakterystyczne dla każdego z nich. Model dojrzewania jest w stanie określić czas, jaki zajmie organizacji przejście z aktualnego poziomu do kolejnego. Miarą wydajności zespołu jest jego zdolność do realizacji projektów w narzuconym czasie i budżecie. Przejście do kolejnych poziomów zwiększa wydajność, poprzez optymalizację poszczególnych aspektów działania zespołu.

Zespół niezależnie od fizycznego usytuowania, sposobu komunikacji oraz realizowanego zadania na pewnym etapie działania nabywa cech pozytywnych oraz negatywnych, do których należą między innymi:

• swoista ideologia
• normy współdziałania i bycia egzekwowane są w sposób naturalny – nie ma regulaminu
• myślenie grupowe
• brak krytycznego spojrzenia na efekt pracy grupy
• nie rozważanie jakichkolwiek rozwiązań przyjętych poza grupą
• następuje spadek jakości pracy
• manifestowanie jednolitości i lojalności

Niektóre z tych zjawisk mają przyczynę w istotnych różnicach wynikających z porównania pracy pomiędzy zespołem tradycyjnym a wirtualnym, takich jak:

• w zespole tradycyjnym:
  • dyskusje prowadzone bezpośrednio, widać reakcje i temperament rozmówcy
  • często praca samodzielna
  • zasoby w bliskim otoczeniu
  • praca sekwencyjna
  • informacja przechowywana lokalnie
• w zespole wirtualnym:
  • sesje dyskusyjne wirtualne (czat, gadu-gadu, e-mail)
  • dokumenty elektroniczne
  • informacja w globalnym – ogólnodostępnym lub selektywnym repozytorium
  • praca wykonywana wspólnie
  • dostęp do zasobów poprzez połączenia

Grupowe produkty zespołów wirtualnych generują rozwój i wymogi w kierunku sprawniejszej i multimedialnej komunikacji, sprzedaż produktów grupowych w 1997 r. w USA zwiększyła się w stosunku rocznym prawie o 100% [WWWPCK], ale równolegle w ciągu około 30 dni instalowanych jest prawie jeden milion korporacyjnych skrzynek e-mailowych. Zespół projektowy, w którym pracowało w wybranym miesiącu 7 osób, (3 osoby we Wrocławiu, 2 w Łodzi, 1 w Katowicach, 1 w Gdyni) wymienił pomiędzy sobą ponad 1000 e-maili, czyli przeciętnie każdy z członków zespołu otrzymał lub wysłał średnio ponad 140 e-maili. To były np. wspólne ustalenia, wzory dokumentów, korekty dokumentów, aktualizacje repozytorium, uwagi, polecenia, monitorowanie zmian, opiniowanie itd. [FRA2001a] [FRA2001b].

Organizacja zespołu jest wskaźnikiem stopnia dojrzałości organizacji oraz jej podejścia do tego zagadnienia. Wyróżnia się następujące modele organizacyjne pracy zespołów:

• sieciowy
• gwiaździsty
• izomorficzny
• specjalizacyjny
• nieegoistyczny
• macierzowy
  • zadaniowy
  • funkcjonalny

Zespół sieciowy (demokratyczny) charakteryzuje się dosyć równym udziałem wszystkich członków w podejmowaniu decyzji (rola lidera może w zasadzie być przechodnia). Uczestnicy komunikują się każdy z każdym (rysunek 2). Z tego względu liczba członków w takim zespole nie powinna przekraczać 8-12. Zaletą tej struktury jest łatwa możliwość rekonstrukcji zespołu w wypadku odejścia lidera, gdyż wszyscy członkowie mają duży wgląd w postęp prac projektowych. Lider ma za zadanie wyłącznie koordynację prac, reprezentowanie zespołu i pełnienie funkcji administracyjnych. W zespole takim nie mogą się pojawiać członkowie nowi, niedoświadczeni, gdyż nie nadążaliby za tempem pracy pozostałych. Model taki dobrze sprawdza się we wczesnych fazach prac nad projektem (“burza mózgów”), gdy wymagane jest powstawanie twórczych koncepcji. Może się wraz z upływem czasu okazać, że zespół o strukturze demokratycznej przerodzi się w zespół o bardziej scentralizowanej strukturze (np. zespół o strukturze gwiaździstej).

Struktura sieciowa współdziałania członków zespołu

W strukturze sieciowej występują takie cechy jak:

• istnieje komunikacja między poszczególnymi osobami
• nie ma podziału ze względu na odległość służbową lub organizacyjną
• kilkuosobowe (zalecane max 8 osób)
• początkująca
• szybko wypracowuje standardy dokumentowania pracy itp.

Zespół o organizacji gwiaździstej charakteryzuje się silną, centralną pozycją lidera, który pośredniczy w wymianie wszystkich informacji pomiędzy członkami zespołu (rysunek 3). Lider jest jedyną osobą znającą całość prac projektu i jego odejście jest dużym zagrożeniem dla projektu. Lider przydziela pracę poszczególnym członkom zespołu i nadzoruje wykonanie przez nich zadań. Nie ma tu miejsca na dyskusje i demokratyczne ustalenia. Za to zespół może być liczniejszy (do pewnych rozsądnych granic – wyznaczanych przez możliwości komunikacyjne lidera), jak również mogą w nim znaleźć miejsce osoby o różnym poziomie zaawansowania (zwłaszcza początkujące, którym lider może poświęcić nieco czasu na udzielanie rad). Model ten sprawdza się w dalszych fazach cyklu produkcji oprogramowania, dzięki scentralizowanej władzy. Angielska nazwa tej struktury wzięła się od sposobu organizowania zespołów programistycznych stosowanego w latach siedemdziesiątych przez IBM. Zespół taki składał się z 3 – 4 stałych członków: głównego programisty (chief programmer), programisty zapasowego (backup programmer), oraz bibliotekarza (librarian). Do nich w razie potrzeby przydzielano pozostałych niezbędnych pracowników.

Struktura gwiaździsta współdziałania członków zespołu

W strukturze gwiaździstej można wyspecyfikować takie cechy działania jak:

• wszystko skupia się wokół jednej osoby – szefa
• szef współpracuje ściśle, ale osobno z każdą osobą z grupy
• wymiana informacji między członkami zespołu jest za pomocą kierownika
• kierownik przydziela zadania i ocenia efekty pracy
• zespół z niedoświadczonymi ludźmi (kierownik prowadzi “za rękę”, pomaga)
• liczność większa niż przy sieciowej, zależna od możliwości kierownika

Problemem zasadniczym staje się zmiana kierownika jak również jego czasowa nieobecność np. choroba, urlop.

Struktura izomorficzna najczęściej charakteryzuje się takimi cechami jak:

• odwzorowuje strukturę projektu
• oddaje strukturę projektu w strukturę zespołu
• opracowanie dokumentów projektu zgodnie dokumentów kompetencjami zespołu.

Struktura izomorficzna współdziałania członków zespołu

Struktura specjalizacyjna (rysunek 5) dostosowana jest do możliwości i kwalifikacji zespołu jak:

• zadania dla osób wg ich specjalizacji
• odpowiedzialny za całość projektu najbardziej doświadczony członek zespołu

W takiej strukturze zachodzą bardzo istotne preferencje rozwijania własnych predyspozycji i możliwości oraz działania zmierzające do zachowania uprzywilejowanej pozycji specjalisty.

Struktura specjalistyczna współdziałania członków zespołu

Podstawą pracy zespołu o strukturze nieegoistycznej są zadania i ich znaczenie (rysunek 6). Praca członków zespołu podporządkowana jest ich realizacji. Zespoły maja wspólny (w różnym czasie lub stopniu) cel w wykonaniu zadania. Wykonane zadanie z sukcesem lub jego niepowodzenie to zasługa całego zespołu. Informacja nt. “wkładu” w całość projektu i poszczególne zadania nie jest przedmiotem personalnego identyfikowania się z produktem końcowym czy zadaniem.

Struktura nieegoistyczna współdziałania członków zespołu

Rzeczywista firma i jej zdolność do realizacji projektu poprzez wirtualne tworzenie sieci partnerów jest niejednokrotnie podstawą jej sukcesów. Modele organizacyjne, ich cechy i specyfika omówione są w pracach: [CEGI2000] [CHRO2001] [FRA2001a] [FRAC2002] [GORS2000] [HAYW1998] [MICK2000] [MURA2000]. Najczęściej obserwuje się ewolucje firm o strukturze macierzowej (rysunek 7), które dopasowują swoją organizację pod sprawną obsługę procesów przez nią przebiegających. Nowe zadania, nietypowe projekty w takiej strukturze wymuszają tworzenie sieci partnerów. W strukturze macierzowej mamy do czynienia:

• z podwójną podległością pracowników
• konfliktami wobec podwójnego podporządkowania przy próbach elastycznego działania na styku różnych komórek i w przypadku przeciążenia zadaniami
• z podwójnym systemem kontroli i oceny wyników pracy,
• z trudnościami równoważenia obowiązków formalnych i wkładu pracy, co ma bezpośredni wpływ na nagradzanie pracowników.

Podwójny łańcuch podporządkowania w realizacji projektów w firmie o strukturze macierzowej-zadaniowej

Możemy wyróżnić dwa rodzaje osób kierujących (zarządzających): kierownika projektu (ang. software project manager) i kierownika zespołu funkcyjnego (ang. supervisor). W zależności od ich wpływów i siły, struktury macierzowe można podzielić na słabe, silne i zbalansowane. Dla struktury macierzowej słabej rola kierownika projektu jest ograniczona bardziej do roli koordynatora i “przyspieszacza” niż zarządzającego. Przy strukturze silnej macierzowej kierownik projektu ma znaczny autorytet (prawo podejmowania decyzji) i uprawnienia administracji załogą. Zazwyczaj kierownik projektu odpowiada za sprawy związane z zarządzaniem, harmonogramowaniem i planowaniem, natomiast kierownik funkcjonalny jest odpowiedzialny za techniczną stronę projektu, zajmuje się szkoleniami i karierą pracowników.Załogi są grupowane z uwzględnieniem specjalności, funkcji oprogramowania lub podobnych, takich jak: zespół inżynierów systemowych, zespół testerów, zespół pomocy technicznej (ang. software support), zespoły zastosowań inżynierii oprogramowania, zespół analityków branżowych, hurtowni danych itp. Zasięg projektu ograniczony jest do zespołu funkcyjnego, tzn. komunikacja poszczególnych zespołów odbywa się przez przełożonych tj. kierowników zespołów dziedzinowych. Zarówno pytania, jak i produkty końcowe przekazywane są od jednego zespołu do drugiego poprzez przełożonych. Taka organizacja w dalszym ciągu w wielu firmach zdaje egzamin, ale duży postęp w zakresie stosowania nowoczesnych systemów informatycznych głównie w samych firmach informatycznych oraz zmiana kultury kierowania poprzez partnerstwo ludzi myślących, mających dużą swobodę działania – nie tyko czekających na polecenia i ich wykonanie, zmienia model zarządzania.

Podwójny łańcuch podporządkowania w realizacji projektów w firmie o strukturze macierzowej-funkcjonalnej

Sieci korporacyjne, intranet, e-mail, połączenia ISDN dla potrzeb wideokonferencji, telefon stacjonarny i komórkowy spowodowały, że możemy mówić o rodzącym się zjawisku samokreowania warsztatu i miejsca pracy. Mój pracodawca to ja sam z moimi umiejętnościami świadczenia pracy i przesyłania jej wyników w postaci elektronicznej. Idziemy w kierunku kontraktowania zadaniowego i czasowego swej pacy a nie zatrudnienia na etat.Przy pomocy środków i narzędzi informatycznych wykonawcy zadań oraz centrala firmy, na każde żądanie i w każdej chwili ma zapewniony dostęp do rezultatów pracy, może jednym e-mailem powiadomić wszystkich lub wybraną grupę pracowników o swoich decyzjach lub zadaniach.

Udostępnić wiedzę i prowadzić edukację poprzez organizację dziedzinowych repozytoriów np. z wykorzystaniem Lotus Notes lub WebDB, Visual Source Safe (VSS), Istnieje rodzina programów wspomagających zarządzanie konfiguracją typu RCS, Case Ware, Aide-De-Comp, DSEE, Rational, NSE, które pozwalają na łatwe kontrolowanie procesu zmian w projekcie i zarządzania wersjami. Tym samym szczeble pośrednie stają się zbędne, struktura znacznie się spłaszcza, ale powstaje inny problem potrzeby wykreowania specjalistów, którzy zweryfikują tworzone rozwiązania i wykorzystają je w firmie. Budowane narzędzia i technika komunikacyjna sprzyja budowie systemu scentralizowanego z możliwościami zdecentralizowanych i samodzielnych decyzji w małych zespołach zadaniowych.

Choć słowo “wirtualny” znaczy nierzeczywisty, nieprawdopodobny, możliwy bez cech fizycznych “wirtualna sieć partnerów” jest bytem realnie mogącym działać. W tym nowym otoczeniu dotychczasowe metody zarządzania są niewystarczające. Adekwatnie do potrzeb wirtualna sieć zespołów potrzebuje wirtualnego zarządzania. To pojęcie jeszcze nie jest upowszechnione, łączy się z metodami kreowania zespołów wirtualnych, pobudzania indywidualnej przedsiębiorczości, przekazywania efektów pracy na odległość, czyli telepraca, efektywne kierowanie specjalistami, zapewnienie ciągłego uczenia się w przedsiębiorstwie i przekształcenie go w uczącą się organizację, która umie zarządzać wiedzą.

Jeśli głównymi elementami stanowiącymi o sukcesie wirtualnego zarządzania jest elastyczność oraz kreatywna integracja, to dotychczasowe systemy planowania, sterowania kontroli nie spełniają już swojej roli. Pewne elementy kontroli jak np. czas pracy, dyscyplina formalna, harmonogram w pewnym zakresie jest poza kontrolą i nie spełnia swojej roli. Pracownicy przejmują w znacznej części funkcje menedżerów – myślenie w zakresie “co i jak zrobić”, nie otrzymują systematycznych poleceń, które skrupulatnie mają wypełniać. Pracownika nie obserwuje kierownik i nie widzi jego zmęczenia czy patrzenia w “sufit”. Menadżerowie sterują zespołem wirtualnym poprzez wspólne zdefiniowanie celów i występują w roli konsultantów i trenerów. Kierownictwo firmy dysponuje odpowiednią infrastrukturą i zatrudniając menadżerów zajmuje się zarządzaniem strategicznym. Za działalność operacyjną w większości przypadków odpowiadają rozproszone zespołu czy pojedynczy ich członkowie, co znacznie zwiększa wymagania wobec wszystkich i jest elementem mobilizującym. Każdy, kto bierze udział w takim projekcie ma świadomość swojej ważności, że jest specjalistą a więc pracownikiem dysponującym dużą wiedzą, jest dobrze wykształcony, pomysłowy, odznacza się umiejętnością działania w zespole i dobrze znosi pracę bez żywych kontaktów (atmosfery biurowej) i jest odporny na stres związany z brakiem kontaktów interpersonalnych.

Gdy mamy infrastrukturę, środki techniczne oraz organizację rozproszoną jak niemal sieć www, to jako firma mająca zdefiniowany cel możemy realizować złożone projekty, ale możemy również oferować na bazie utworzonej organizacji – zespół telepracowników, oferować nowy rodzaj usług np.

• ICC (Internet Comunication Center), usługa hostingu serwerów, w której usługodawca udostępnia serwer we własnej serwerowni i odpowiada za stan oraz aktualizację plików,
• ASP (Aplication Service Provider), usługa udostępniania aplikacji dla klientów za miesięczną opłatę,
• Contact Center jako wydzielony obszar firm lub osobna organizacja umożliwiająca obsługę klientów, sprzedaży, badań rynku, pomocy technicznej lub innych czynności związanych z działalnością firm przez telefon, e-mail, Internet i inne media.
• Serwisowanie oprogramowania przez Internet,
• E-commerce, inne.

Wprowadzenie systemów elektronicznej komunikacji wewnętrznej i internetowych baz danych, dostępnych z każdego miejsca na świecie, praktycznie wyeliminowało problemy dostępu do danych związanych z lokalizacją miejsca pracy. Dziś, pracując nad konkretnym projektem, firma może zwerbować zespół najlepszych specjalistów z danej dziedziny, nie przejmując się miejscem ich zamieszkania. Komunikacja poprzez Internet ułatwia też organizację czasu pracy.

Intenetowa współpraca nie budzi jednak entuzjazmu u wszystkich. Pewne kraje, jak USA czy Wielka Brytania, mają większe doświadczenia w pracy wirtualnej, w krajach tych lansowano tezę, że przyszłość to praca w domu. Ale nie wszyscy pracownicy akceptują taki model pracy, nie wszyscy czują się w nowej sytuacji lepiej. Nadal przyjeżdżamy do firmy, chcąc zaspokoić nasze potrzeby społeczne: spotkania z kolegami, rozmowy, emocje interpersonalne itd. Psycholodzy ostrzegają, że jeśli pracujemy w domu, możemy mieć trudności z określeniem, gdzie kończy się życie zawodowe, a zaczyna prywatne. Przy bardziej stresujących zadaniach i napiętych terminach może to doprowadzić do tego, że o firmie będziemy myśleć od porannej toalety aż po wieczorną. Przypominać o niej będzie włączony komputer i sterta dokumentów na biurku i nawet w sypialni. Rozwiązaniem może być wydzielenie odrębnego pokoju do pracy i żelazne przestrzeganie godzin jej zakończenia. Ryzyko realizacji dużych projektów w takiej organizacji może być minimalizowane poprzez właściwe proporcje między pracownikami pracującymi tradycyjnie i wirtualnie. Główną barierą w upowszechnianiu wirtualnej pracy nie są ograniczenia technologiczne, ale mentalność, zarówno pracowników, jak i ich przełożonych.Należy sądzić, że niektóre zjawiska takie jak telepraca, centralizacja dużych przedsięwzięć informatycznych w oparciu o rozproszony model współpracy zespołów wirtualnych będą się nasilały. Tym tendencją będą sprzyjały działania integracyjne w ramach dużych korporacji jak również polityczne w obrębie struktur ponadnarodowych w tym Unii Europejskiej. Już dziś wiele projektów realizowanych w ramach programów np. 6. Programu Ramowego czy Phare ma działania mocno osadzone na zasadach omawianym w tym rozdziale.